Поиск

Команды решают проблемы быстрее, когда их участники мыслят по-разному

Пост обновлен июнь 2

Элисон Рейнольдс и Дэвид Льюис

30 марта 2017 года

Teams Solve Problems Faster When They’re More Cognitively Diverse

by Alison Reynolds and David Lewis

March 30, 2017

Если посмотреть на команды руководителей, с которыми мы работаем в качестве консультантов, и тех, кого мы обучаем в классе, то становится очевидным возросшее разнообразие пола, этнической принадлежности и возраста. В последние десятилетия усилия по созданию более диверсифицированной рабочей силы возымели свое действие. Конечно, есть куда улучшаться, но прогресс уже заметен.



В течение всего этого периода мы давали командам руководителей упражнение на тему управления новыми, неопределенными и сложными ситуациями. Это упражнение требует, чтобы группа сформулировала и выполнила стратегию достижения определенного результата за ограниченное время.


Общепризнанная мудрость состоит в том, что чем разнообразнее команды по возрасту, этнической принадлежности и полу, тем более креативными и продуктивными они, скорее всего, будут. Но, проведя это упражнение более 100 раз по всему миру за последние 12 лет, мы не обнаружили никакой корреляции между этим типом разнообразия и результативностью. При среднем размере групп 16 человек, включающих руководителей высшего звена, студентов МВА, генеральных директоров, ученых, преподавателей и подростков, наши наблюдения были похожими: некоторые группы справлялись с задачей исключительно хорошо, а другие - невероятно плохо, независимо от различий по полу, этнической принадлежности и возрасту.


Поскольку так много внимания уделяется важности разнообразия для решения проблем, мы были заинтригованы этими результатами. Если не разнообразие, то чем объясняется такая разница в результативности? Мы хотели понять, что было причиной успеха одних групп и краха других. Это привело нас к рассмотрению различий, выходящих за рамки пола, этнической принадлежности или возраста. Мы стали более пристально рассматривать когнитивное разнообразие.


Когнитивное разнообразие – это различия в перспективах или стилях обработки информации. Оно не зависит от таких факторов, как пол, этническая принадлежность или возраст. Здесь нас интересует специфический аспект когнитивного разнообразия: как люди думают о новых, неопределенных и сложных ситуациях и взаимодействуют с ними.


AEM-Сube - инструмент, разработанный Питером Робертсоном, психиатром и бизнес-консультантом - оценивает различия в том, как люди подходят к изменениям. Он измеряет следующее:


  • Обработка знаний: сталкиваясь с новыми ситуациями, насколько люди предпочитают консолидировать и использовать существующие знания или же генерировать новые знания;


  • Перспектива: степень, в которой люди предпочитают использовать свой собственный опыт, либо координировать идеи и опыт других, когда сталкиваются с новыми ситуациями.


Проведя упражнение по стратегическому планированию и исполнению более 100 раз и наблюдая такие большие различия в производительности команд, мы решили использовать AEM-Cube для измерения уровня когнитивного разнообразия в группах, выполняющих упражнение. Наш анализ по шести командам, которые недавно провели это упражнение, показывает значительную корреляцию между высоким когнитивным разнообразием и высокой производительностью, как показано в таблице ниже: [Заголовок таблицы: «Более высокое когнитивное разнообразие коррелирует с лучшими результатами»]




Все три команды, которые успешно справились с этой задачей (команды А, В и C), отличались разнообразием как процессов познания, так и перспектив, о чем свидетельствует большее стандартное отклонение. Три из них, которые потратили больше времени или не завершили задание (D, E и F), имели меньшее разнообразие, о чем свидетельствует более низкое стандартное отклонение.


Интуитивно это понятно. Решение новых проблем требует баланса между применением того, что мы знаем, и исследованием того, чего мы не знаем и что может быть полезным. Это также требует как индивидуального применения специальных знаний, так и умения взглянуть на общую картину со стороны.


Высокая степень когнитивного разнообразия может ускорить обучение и повысить производительность команды в новых, неопределенных и сложных ситуациях, как в случае с задачей, которую мы ставим перед руководителями в нашем упражнении. Основываясь на этих показательных выводах, мы продолжаем наше исследование с более крупной выборкой.


Когнитивные предпочтения формируются, когда мы молоды. Они не зависят от нашего образования, культуры и других социальных условий. Есть две причины, по которым когнитивное разнообразие легко упустить из виду:


Когнитивное разнообразие труднее увидеть.


Во-первых, его труднее увидеть, чем, например, этническое и гендерное разнообразие.


Принадлежность человека к другой культуре или другому поколению не дает никакого представления о том, как этот человек может обрабатывать информацию, взаимодействовать с ней или реагировать на изменения. Мы не можем легко обнаружить когнитивное разнообразие извне. Его невозможно предсказать или быстро создать. Сам факт того, что это внутренние различия, требует от нас больших усилий, чтобы выявить его и использовать преимущества.


Мы работали с начинающей биотехнологической компанией. Когда члены команды НИОКР попытались выполнить нашу задачу по реализации стратегии, они выполнили ее ужасно. Команда, смешанная с точки зрения пола, возраста и этнической принадлежности, была однородной в том, как она предпочитала взаимодействовать и думать об изменениях. Это были ученые - кандидаты наук, которых биотехнологии привлекли возможностью изучения предмета. Но не обладая когнитивным разнообразием в команде, они не смогли увидеть различных подходов к задаче. Они так и не закончили упражнение в отведенное время.


В другой раз мы работали с группой ИТ-консультантов над тем же самым упражнением. Если бы мы не остановили упражнение, нам пришлось бы отменить ужин. Вся деятельность прекратилась, так как каждый человек пытался выработать решение в своей собственной голове.


И наоборот, мы наблюдали, как братья и сестры одного пола, поколения и школьного обучения, обычно считающиеся группой с низким уровнем разнообразия, демонстрируют высокую степень когнитивного разнообразия и быстро решают поставленную задачу. Недавно две команды европейских мужчин среднего возраста соревновались друг с другом в решении этой задачи. Одна из команд не сумела завершить задание, другая преуспела. В чем же разница? Успешная команда обладала гораздо более высоким когнитивным разнообразием.


Существуют культурные барьеры для когнитивного разнообразия.


Второй фактор, из-за которого когнитивному разнообразию не уделяется внимания, заключается в том, что мы создаем культурные барьеры, которые ограничивают степень когнитивного разнообразия, даже когда мы этого не хотим.


Есть такая знакомая поговорка: «Мы набираем людей по своему образу и подобию.» Эта предвзятость не ограничивается демографическими различиями, такими как раса или пол, или процессом найма. Коллеги тяготеют к людям, которые думают и ведут себя так же, как они. В результате организации часто оказываются в команде единомышленников. Когда это происходит, как в случае с нашей командой биотехнологических исследований и разработок, мы имеем то, что психологи называют функциональной селективностью, а также низкое когнитивное разнообразие.


Функциональная селективность - проблема для команд, сталкивающихся с новыми неопределенными и сложными ситуациями, потому что при невысоком когнитивном разнообразии команда будет иметь ограниченную способность видеть вещи по-разному, проявлять разные способы участия (например, экспериментирование vs анализирование) или видеть разнообразные варианты. Аналогичным образом, когда организации инициируют программы изменений, они часто ищут и выявляют сторонников или агентов изменений для поддержки своей деятельности. Те, кто был отобран, часто имеют схожий подход к изменениям. Это отсутствие когнитивного разнообразия имеет свои последствия. Во-первых, это уменьшает возможность людям, которые думают иначе, высказать свое мнение и тем самым усилить подход к изменениям. Во-вторых, она не отражает когнитивного разнообразия популяции работников, что снижает воздействие инициатив.


Чтобы преодолеть эти трудности, убедитесь, что ваши процессы подбора персонала выявляют различия и набирают сотрудников для обеспечения достаточного когнитивного разнообразия. И когда вы сталкиваетесь с новой, неопределенной, сложной ситуацией, и все согласны с тем, что делать, найдите кого-то, кто не согласен, и лелейте их.


Если посмотреть, когнитивное разнообразие повсюду, но людям хочется чувствовать себя своим среди окружающих, поэтому они с осторожностью противопоставляют свое мнение другим. Когда у нас есть сильная, однородная культура (например, инженерная культура, операционная культура или культура взаимоотношений), мы подавляем естественное когнитивное разнообразие в группах, поддерживая конформизм. Мы можем даже не осознавать, что это происходит. На диаграммах ниже показаны результаты опросников AEM по 32 менеджерам организации, реализующей новую стратегию. Диаграмма слева отражают то, как менеджеры охарактеризовали себя, отвечая на вопросы. Диаграмма справа показывает, как тех же самых менеджеров воспринимают их непосредственные подчиненные. Эта картинка показывает гораздо меньшее разнообразие!

[прим. переводчика: По горизонтали: низк. – «Ориентация на стабильность и оптимизацию», высок. – «Ориентация на исследование нового». По вертикали: низк. – «Ориентация на продукт, идею», высок. - «Ориентация на отношения»;]


Если когнитивное разнообразие — это то, что нам нужно, чтобы успешно справляться с новыми, неопределенными и сложными ситуациями, мы должны поощрять людей к раскрытию и развертыванию их различных способов мышления. Нам нужно сделать так, чтобы было безопасно пробовать разные способы. Это означает, что лидеры должны будут гораздо лучше создавать среду психологической безопасности в своей команде.


Существует много разговоров об аутентичном лидерстве, то есть о том, чтобы быть самим собой. Возможно, еще более важно, чтобы лидеры сосредоточились на том, чтобы дать другим возможность быть самими собой.

Просмотров: 9

Свяжитесь с нами

+7 495 175 71 25

+7 985 065 22 12

© 2019-2020