Поиск

О вертикальном развитии. Часть 2.

Екатерина Суркова, Организационный Консультант, Профессиональный Коуч, Управляющий Партнер Инсайтум

И снова приветствую вас, друзья и коллеги, интересующиеся темой вертикального развития! В моем предыдущем посте я сделала введение в тему вертикального развития и рассказала о формах сознания Роберта Кигана, который описал, через какие основные метаморфозы проходит человек на пути развития. Важно еще раз подчеркнуть, что это не просто различные типы людей, а этапы конкретного пути развития, которые происходят с человеком в определенной последовательности от более ранних к более поздним. Сегодня расскажу о Логиках Действий Билла Торберта. Они очень перекликаются с тем, как описал формы сознания Боб Киган. Мне кажется, текст у меня получился обобщающим и поэтому немного абстрактным. Напишите мне, насколько он откликнулся, не слишком ли сложно было читать, чего вам не хватило?  Я считаю что в организационной практике модель Торберта применима лучше всего из-за понятной терминологии и ориентированных на организационный контекст описаний логик. Торберт объясняет «систему координат», мировоззрение, которое движет поведением человека в каждой из логик действий. В частности, с переходом на более позднюю логику действий, меняются следующие факторы:

  • Способность контролировать побуждения;

  • Увеличение временного и пространственного горизонта, которые человек воспринимает как реальные и значимые;

  • Способность видеть все больше точек зрения и перспектив;

  • Тип власти, которую принимает человек: от единоличной власти к власти взаимных договоренностей и любви;

  • Уровень эмоциональной зрелости и понимания себя;

  • Стиль межличностных отношений: от зависимых, через независимые, к взаимозависимым;

  • Способность видеть все более абстрактные явления и системы;

  • Отношение к правилам: от уверенности в предопределенности миропорядка к способности менять и создавать правила;

  • Многогранность натуры и восприятия: от черно-белого к оттенкам серого, от противоположностей к полярностям (если коротко, то полярности - это кажущиеся взаимоисключающие противоположности, без которых, на самом деле, невозможно представить единое целое: как вдох и выдох, а в бизнесе - развитие новых областей и управление рисками);

  • Тон: от категоричных заявлений к задаванию вопросов и толерантности к различным позициям.

Логики Действий Билла Торберта

Торберт выделяет следующие логики действий:

  1. Оппортунист (Opportunist)

  2. Дипломат (Diplomat)

  3. Эксперт (Expert)

  4. Достиженец (Achiever), в некоторых переводах – «Преуспевающий»

  5. Переосмысливающий (Redefining). В более ранних работах эта логика называлась Индивидуалист.

  6. Трансформирующий (Transforming). В более ранних работах эта логика называлась Стратег.

  7. Алхимик (Alchemical)

  8. Ироничный (Ironic)


Наиболее поздняя логика – Ироничный – в таблицу даже не попала, поскольку количество людей, попавших в эту логику действий во время исследований, настолько мало, что обобщение не будет иметь никакого подтверждения. В 2010 году в русском HBR вышла статья «Семь превращений лидера». Она прекрасно описывает каждую из логик действий, с примерами лидеров крупных компаний. Обязательно почитайте. Возможно, даже перед тем, как продолжить чтение этого поста, потому что поможет лучше разобраться в сути каждой из логик действия.

Пульсация переходов

Переходы от более ранних к более поздним логикам действий выглядят как пульсация маятника от индивидуального к коллективному (тут прослеживается параллель со Спиральной Динамикой): - От индивидуальных желаний - к потребности быть частью группы. Опортунист сосредоточен на своих желаниях, и переход к Дипломату связан с тем, что он учится становиться частью общества, принимая правила этого общества; - От потребности принадлежать сообществу - к потребности иметь свой голос. Дипломат идентифицирует себя с сообществом, к которому он принадлежит, и потребность быть хорошим гражданином сообщества является определяющей потребностью на данном этапе. Путь к Эксперту связан с потребностью человека обрести свой голос, развитием способности формировать и высказывать свое собственное мнение, фокусом на индивидуальную эффективность. - От потребности в собственной правоте – к достижению общих целей. По мере того, как мировоззрение Эксперта расширяется, он начинает замечать, что экспертность и сиюминутная эффективность и качество продукта – не единственные факторы, необходимые для успеха, и что существуют различные другие факторы и интересы других частей системы, которые также необходимо учитывать. Таким образом, начинается переход от Эксперта к Достиженцу – человеку, которому присуще ощущение общей цели и понимание важности сотрудничества с другими участниками организации, и у которого развивается умение объединять и учитывать различные интересы для достижения цели.  Дипломаты, Эксперты и Достиженцы принадлежат к т.н. конвенциональным логикам действий: все они живут в рамках систем, чьи правила они приняли, и еще не ставят под вопрос устройство этих систем. - От достижения целей – к потребности найти свой глубокий смысл жизни и уникальность. По мере того, как Достиженец достигает все больше целей, он начинает видеть различные последствия этих достижений, влияние на более широкую систему, противоречия между заявляемой культурой и действиями лидеров. Так происходит переход человека к Переосмысливающей логике действий. Он обретает способность деконструировать систему, видеть, что не работает, и начинает активно заявлять об этом, пытаясь поменять многое. В организации такой человек будет постоянно «мутить воду», задавать неудобные вопросы и затевать «революционные изменения». На данном этапе человек также пересматривает свои собственные ценности и ищет ответ на вопросы «Зачем, ради чего?». Таким образом он обретает не просто свое мнение, а конструирует свою собственную картину мира, в соответствии с которой начинает строить свою жизнь. Он также начинает активно интересоваться миром других людей – его поражает, насколько каждый уникален. Смысл жизни начинает видеться в том, чтобы каждый конкретный человек смог реализовать свой потенциал. На данном этапе человек уже не боится быть вне системы. Часто такие люди выходят за рамки организации и становятся предпринимателями, реализуя планы по своему уникальному сценарию.  Переосмысливающая - первая логика действий пост-конвенционального этапа. Т.е. этапа, когда человек обретает способность деконструировать системы, в которых он живет, и выстраивать их самостоятельно.  - От собственной уникальности – к служению нечто большему, к созданию и улучшению систем. По мере того, как человек с Переосмысливающей логикой действий реализует свой план и привыкает к ощущению своей уникальности и идентичности, он начинает замечать, что смысл его жизни придает не столько само по себе ощущение уникальности, а то, какой вклад он может сделать в улучшение окружающей его системы, сообщества. Так происходит переход от переосмысливающей логики действий к Трансформирующей. Фокус сдвигается вовне, важной становится не собственная самобытность, а формирование комплексного подхода к системам, вовлечение различных участников системы и формирование единого понимания трансформации и внутренних систем и процессов, способных саморегулироваться для долгосрочного выживания этой системы. - От создания систем – к перерождению себя. Алхимик одновременно способен чувствовать и видеть различные уровни и грани мира вокруг и глубоко ощущать себя в текущем моменте и во временном континууме. Тех немногочисленных лидеров-Алхимиков, которых исследовал Торберт, отличало то, что каждый из них одновременно был вовлечен в абсолютно различные виды деятельности и организации, что со стороны могло бы показаться несистемным и хаотичным. И при таком невероятном разнообразии и внешней интенсивности, эти люди совершенно не были измождены скоростью и количеством работы. Для Алхимика не существует разделения на работу и жизнь. Все, что он делает, встраивается в его философию жизни. Любая деятельность имеет созидательный смысл и несет энергию. Он глубоко чувствует и переживает полярности: относительность добра и зла, победы и поражения, «нас» и «их», и невозможность их разделения.

Логики действий и лидерство

Это, конечно, тема целой диссертации. Но постараюсь основные мысли изложить коротко.

  • Достиженец – логика действий, из которой эффективность человека в организации становится оптимальной. Более ранние логики действий снижают потенциал оптимальных результатов. Более поздние – увеличивают синергию.


  • Ожидания от лидеров во многих организациях сегодня (модели лидерства, компетенции руководителей) описывают способности более поздних логик действия. Важно строить программы развития с учетом того, что руководителю нужны будут не только новые знания и навыки, а новая система мышления, чтобы быть эффективным в своей роли. Понимание логик действия поможет найти правильный подход и инструментарий для развития.


  • С одной стороны, многие модели лидерства описывают Трансформирующую логику действий как идеал лидера, а с другой стороны, очень малое число Трансформирующих лидеров остаются в организациях. Обычно они особенно болезненно ощущают сопротивление своим идеям и бессмысленность усилий, и покидают «удушающий» формат организации, действующей из более ранних логик действия. 


  • Существует связь между логиками действий и:

- Тем, насколько человек открыт и с готовностью принимает обратную связь. В частности, именно начиная с Достиженца люди видят ценность в том, чтобы запрашивать обратную связь и работать с ней. - Тем, какого уровня в организации достигает руководитель. Чем больше человеку присущи способность к автономной работе и принятию решений с учетом более дальних временных горизонтов, неопределенности и сложности, а также способность к сотрудничеству и взаимозависимости, тем на более высоких уровнях организации такие люди оказываются. - Способностью организации к долгосрочному выживанию и процветанию. Чем более поздней логикой действий руководствуются лидеры и организация в целом, тем более способной к выживанию и успеху оказывается организация. Традиционная организационная логика Достиженца (пятилетняя стратегия, цели, планы, иерархия) уже не справляется в условиях VUCA-мира, поэтому многие сейчас обращают взор на "бирюзовые" организации.  Пункты про организационную эффективность и поведение основаны на исследованиях, которые Торберт и его коллеги провели в организациях в последние годы.

Как диагностировать логику действий?

Билл Торберт создал инструмент, который называется Глобальный Лидерский Профиль (The Global Leadership Profile) для диагностики логики действий. В основе опросника лежит тест незаконченных предложений, предлагающий респонденту начало фразы, которую он должен продолжить в свободном формате. Обратную связь по результатам диагностики предоставляет консультант или коуч, сертифицированные в администрировании инструмента. Результаты диагностики могут использоваться как в рамках мероприятий оценки, так и для развития.

Примеры применения на практике в организациях

1. В индивидуальном коучинге. С регулярностью работаю с клиентами - профессионалами высокого уровня, у которых в планах развития стоит "учиться делегировать", "работать с перфекционизмом", "учиться мотивировать других". Когда начинаю работу, понимаю, что это запросы в ситуации, когда логика действий Эксперта не помогает в исполнении новой роли руководителя. Знание логик действия Торберта помогает мне сформулировать вопросы, которые для клиента оказываются трансформирующими, потому что направлены не на планирование действий, а на исследование границ своей логики действий. Возможно, без понимания этого наша работа в коучинге длилась бы в несколько раз дольше,  2. В программах развития. В целом, нашему развитию (особенно на конвенциональных уровнях)  способствуют роли, которые мы выполняем. В организации карьерное движение происходит от специалиста, к управляющему специалистами, к управляющими группами, к управляющими организацией в целом. Каждая из этих ролей требует понимания все более широких и сложных систем: от понимания собственной роли, к пониманию проектного подхода, к пониманию организации, а затем и рынка. А также, временной горизонт работы меняется: от эффективности текущих задач, к годичным циклам, к необходимости формировать видение и долгосрочное направление развития. Учитывая это, специалисты по обучению и развитию могут формировать программы развития, эффективные для каждого из уровней в организации. Кроме того, разные логики действий обучаются по-разному: более ранним логикам необходимо, чтобы программа задавала больше направления и ясности, в то время как более поздние логики хотят сами выбирать себе форматы и направления развития.  3. В командном коучинге и организационном развитии.  Так же, как и в работе с индивидуальными сотрудниками, логики действий помогают нам определить логику действий команды и организации и работать с развитием команд и организаций как едиными живыми организмами. Мы можем увидеть, насколько текущая логика действий соответствует требованиям сегодняшнего и завтрашнего дня, чтобы организация смогла эффективно выживать и процветать. И в соответствии с этим, можно осознанно выбирать наиболее подходящий вид изменений.  4. Влияние на подход коуча. Коучи, действующие из разных логик действия, по-разному будут описывать результат коучинга, и по-разному относиться к использованию коучинговых моделей и компетенций. Более ранние логики действий будут уделять много внимания "чистоте" коучингового подхода и соблюдению процесса. Более поздние логики действий используют коучинговые модели и подход как материал, из которого они "лепят" уникальный процесс в каждой сессии,"танцуя с клиентом", и более смело смешивают техники, знания, директивность, другие ресурсы для продвижения клиента. Иногда именно исходя из своей логики действий коуч определяет свою нишу клиентов или запросов, с которыми он работает. Логика действий влияет также на то, как коуч расскзывает о себе, и насколько этот рассказ откликается у клиентов ("химия").  Потенциально, трудности могут возникнуть, если клиент приходит с запросом из логики действия более поздней, чем логика действия коуча. В этом случае, коучу может быть сложно работать, потому что запрос кажется слишком абстрактным. Хотя, понимание теории вертикального развития тут может служить опорой.

Как логики действия соотносятся с другими инструментами личностной оценки?

Если посмотреть на эволюцию подходов к оценке и развитию людей в организациях, то начало положили модели компетенций, система знаний и навыков, по которым проводилась и проводится оценка. Затем к знаниям и навыкам добавились личностные опросники. Наиболее передовыми и глубокими в этой области я считаю опросники HOGAN. Личностные опросники помогают определить, к какого рода деятельности будет в большей степени расположен человек (а в ситуации с HOGAN – еще и понимание деструкторов и мотиваторов). В последнее время, все большая часть требований к руководителям зависит не только от знаний, навыков и личностных особенностей, но и от способности мыслить системно и стратегически, действовать в условиях неопределенности, менять стиль руководства с иерархичного на сотрудничающий. А это уже относится к более поздним логикам действий. Поэтому такие инструменты как GLP должны стать третьей колонной в работе п оценке и развитию, в дополнение к предыдущим двум. Иногда, работая с инструментами HOGAN, можно строить гипотезы и догадки относительно логики действий, из которой действует человек. Но как диагностический инструмент для выявления логики действий HOGAN не будет работать.

Как логики действий (Торберт) соотносятся с формами сознания (Киган)

Очень коротко на эту тему, как я их вижу: ФОРМЫ СОЗНАНИЯ (КИГАН)                           ЛОГИКИ ДЕЙСТВИЙ (ТОРБЕРТ) Само-суверенная                                                  Оппортунист Социализированная                                             Дипломат, Эксперт, Достиженец Само-авторствующая                                           Перосмысливающий Само-трансформирующаяся                              Трансформирующий, Алхимик, Ироничный В следующих постах продолжу тему. А пока мне очень интересно узнать Ваше впечатление и мысли, а также, какие вопросы у Вас возникают вокруг темы лидерского и организационного развития? 

Просмотров: 5

Свяжитесь с нами

+7 495 175 71 25

+7 985 065 22 12

© 2019-2020